建筑师职业发展的 4S 法则 ( 下 )

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Shine to Succeed

1. 新的方向

新的任命从即日开始。

如此大的职务飞跃，我自然明白要调整心态的转变，也期待公司有相关的培训。但当时整个行业正迎来前所未有的机遇，事务所里更是如火如荼，没有任何人提及。除了上涨的工资，每周多一次管理层例会，以及被加到高层邮件圈里外，一切似乎都照常，看来得要自己去摸索领悟。

我逐渐意识到，应从两方面着手： 一是习惯自己的位置，二是明确自己的方向。

习惯位置：

无容置疑，职场也是社交场、名利场， 升迁总会面对来自各方面的压力。作为职业人一定要认识到，升迁并非因为凭空而来的运气，而是自己的能力的反应和领导层的认可，因此必须当仁不让。升迁不是结果而是新的开始，因此务必尽快习惯新的位置，专注新的目标。

明确方向：

愿景是万人敌和百夫长的差异。人在企业里人可做三类事：份内的事，公益的事，追求的事，这取决于愿景的高度和做人的态度。所谓“份内的事”，即根据合同规定和团队需要而履行的职责， 是基本要求。“公益的事”，即对公司或团队有益却不在自己职责之内的事，体现协作、奉献的团队精神。“追求的事”，即对自我更高的要求和宏伟的目标。

现在看来，2006 年可能是近半个世纪里世界经济发展的巅峰。公司不断地收到世界各地的项目问询，而且都是不可多得的顶级项目。在世界商业建筑设计领域的绝对引领地位，让我们可以有条件“挑拣”项目，实在是一段难得的好时光。

在“圣大卫中心”项目设计阶段后期，我便开始参与几个其它项目，包括伦敦的西田购物中心，中东的法拉利中心，香港九龙的“圆方”购物中心，以及上海国金 IFC 等等，它们至今依旧代表着欧洲、中东和远东的最高水准。在设计以外，我逐步承担更多的市场和公关职责。

公司确定了重点发展欧洲、中东和远东三大板块。出色的设计能力，中国背景和伦敦的区位，让我成为合适的发言人。几乎每周，我都会和董事长或市场部董事一起会见新的客户、出席早餐头脑风暴或业内活动。我协助公司拿到一系列振奋人心的标杆项目，包括伦敦市中心的考文特花园更新，以及新加坡的乌节路  ION。 此外，我也承担起完善公司设计管理机制的职责，组织重点项目设计的评估审核。这是对不断扩张的公司规模和品牌而言至关重要的事，但会得罪人，其过程也让我增长很多可贵的经验。以上这些“份内的事”和 “公益的事”要占去大量班上班下的时间，但我也没有松懈“追求的事“。

通常说来，建筑师按分为三类，一类专做完整的小项目，一类只做大项目前期设计，一类只做大项目实施。“圣大卫中心”已进入招标过程，按常理我这个从第一笔草图开始的建筑师应该就此放手，可我不甘心，生怕实施过程太走样。公司里的资深同事说，没有人能在几亿镑的项目上从头跟到尾，那需要非常全面的知识技能。虽然知道这过程会非常不易，我还是非常想尝试一下，做第一个吃螃蟹的人。公司的设计主管董事是最欣赏我能力的人，也是最了解我的人，他表示支持我跟到项目开业。在如此规模的项目上全盘跟进，并尽最大可能地实现原有设计，将是业界的巨大突破，也是我给自己设定的挑战，今后几年之内的“追求的事”。

招标文件中的效果图

2. 新的挑战

全盘操作巨型项目之所以是没有人吃过的螃蟹，主要原因是设计与实施过程的巨大差异。这个差异存在于技术与经验之中，更体现在不同的操作流程与不同的社交领域；于我而言后者是更大的挑战。这个决定做出后我既有些释然，也免不了忐忑。 “追求”从不会轻松达到，否则也失去它的价值。

巨型项目的操作模式按合同种类主要分为两种：“传统”模式是指同一事务所负责从概念设计到实施竣工的全过程，它的优点是直接性与一致性； “设计与建造”（D&B）模式将全过程拆解为两个阶段，在建造阶段由中标承包商根据其经验和特长继续优化方案，以期更加经济、高效。大型商业综合开发都倾向于后者，“圣大卫中心”也不例外。

两年后我才知道，因为业内能做这种规模项目的建筑师和承包商就那几家， D&B 模式可以把蛋糕分享，是行业也不成文的规矩，也是开发商和各方保持关系，并以此获得更好利益的手段。这种看似鼓励竞争、创新的模式，在实操中面临错综复杂的关系网，成效难以客观量化评估，后期的任何更改也会带来沉重的后果，这在“圣大卫中心”上得到明显体现。

项目吸引了欧洲最活跃的国际承包商投标，经过筛选，有三家进入最后的角逐。承包商 L 在投标书里做了很多有益的项目提升建议，但最终中标的竟然是我方一致认为最不可能的 B。设计方只负责对专业部分进行评估，因此我假想也许是商务条件的问题。对于倾注无数心血，而且还要再投入三年时间的项目而言，我自然希望与最合适的承包商合作，但也接受这样的事实。

承包商 B 即Bovis Landlease, 澳大利亚的全球承包商企业。鉴于市场太热，项目又在威尔士，承包商临时搭建了一个团队。我方最老道的同事也只认得其若干高管，因此对所有人而言都是新的磨合。我方有各种顾问近四十家，对方也有同样的数目，包括直接与我方发生关系的有近十家。同时，我方的客户和顾问公司也在这一阶段换上不少新人。因此，重中之重是尽快熟悉所有人的专业、角色和联系人的脾气。

毛泽东曾说：“与人斗，其乐无穷”， 我总认为是苦涩的反话。 事实证明，此后的三年里，有三分之二的时间都用在“与人斗”上，其乐寥寥。然而，在任何复杂的项目上，这也是无忌回避的过程， “项目管理”的重点之一，必须越过的坎儿。

3. 新的变故

在 D&B 的操作模式里，承包商约定俗成的主要盈利点是迫使甲方接受“更好”的替代方案。他们或者会努力给现有深化设计挑错，或者会以材料价格及其对施工进程的影响为由建议更换， 或者故意在关键环节上拖延时间以致最终为了工期只好发展替代方案。这些都是不成文的潜规则，究竟孰强孰弱全看双方的经验与态度。

承包商的建筑师事务所 C 也是世界级商业建筑事务所，我方在业内最大的竞争对手，因此关系很微妙。能承担如此规模项目的承包商在英国只有三家，能胜任的建筑师事务所也只有三家。几家建筑师事务所都在甲方顾问和承包商顾问之间更替角色，高管和设计师也相互跳槽，圈子很小。设计师之间既各为其主，又似乎是同一条船上的人，如何拿捏其中的分寸真是检验情商。

C 方主要和我打交道的有三个人，性格和阅历迥异。蒂姆是他们的全球副总裁，不直接参与项目但负责打政治牌；他五十多岁，头发花白，言语凌人，举止老道；他最初让我有点发怵，但后来也肯定后悔开始低估了我。玛瑞安是他们的董事，项目主管；她也五十多岁，小巧迷人，英国人忌讳的红头发和利物浦口音，总会在不经意间将人置于困境；她是英国商业建筑界有名的难缠，我方有个董事曾与她是同事，每次和我提到她都恶狠狠地称她是“狼”，让我觉得既好奇又心生畏忌。主管设计的建筑师是理查德，给我留下很好印象的威尔士人；他和我年纪相仿，气质内敛，技法娴熟，还曾在理查德迈耶事务所工作过，让我对设计完成质量和今后的合作都些许放心；事实证明，他的确很认真，也在有限的职权范围内尽可能保证我方设计理念的延续。

我方与承包方的对接就像打太极，双方都在试探，双方也都在权衡力度，总体让人谨慎乐观。然而，谁也没想到，甲方阵营竟然连生大变故，引起项目历经一年有余的动荡，其联带效应则一直延续至项目竣工。我的老同事们说，金融危机纵然再猛，自80 年代以来也经历三次；然而像如此大的项目，在如此阶段，经历如此的动荡，闻所未闻。

这一系列变故，都与当时的经济巅峰有关。自布莱尔上台以来，英国经济从上一次金融危机中逐渐复苏，并从 2002 年左右开始大幅度增长，直至06 年至07 年的巅峰。经济的超长表现不仅导致人才的不断跳槽，也让各行各业普遍过度乐观，并寻求改变。开发商谋求新的经营理念，零售商谋求改变风格，餐厅每周都在推陈出新，为变而变。

这个项目有两个联合开发商： A是英国最大的房地产开发商，负责项目开发； B 是英国最大的商业零售开发商，负责后期招商运营。A 在这一年经历很大的人事变化，引进一批中高层主管，包括负责所有商业综合开发的主管 L 。 L 拥有开发商里少有的建筑敏锐，他为了显示自己的价值，提议对当时公司这个最大的开发项目进行全面设计评审，并作必要的提升改进。甲方 B的职责本只限于项目建成后的招商运营，他们缺乏相关项目开发经验。然而，由于L 发起了设计评审， B 也逐渐开始对每一个议题发表意见。于是，每两周有一次项目团队会议，每月有一次对两公司高层的阶段汇报。一切都似乎回到两年前。

与此同时，“二房东”约翰路易斯百货店也谋求变化。作为英国四大百货连锁店之首，这艘高贵的中产阶级旗舰在经历一个世纪持续稳定的发展后，决定突破似乎一成不变的绅士淑女形象，试图以时尚甚至前卫的姿态来吸引更年轻的消费群体。这个巨大的转变与他们新的团队有关， 也与信用卡消费搭建的空前繁荣有关。在承包商中标并启动的情况下，二房东本不敢提出改动要求；但如今开发商主动发起设计评审并几乎要从头推敲每一个细节，对他们而言简直是可遇不可求。 

2007年5月 因为造价而未能实现的时尚设计

对于我方而言，此阶段的主要任务原本应该是审查承包商的图纸并监督建造实施，工作量不大，取费也很少。这个彻底的设计回顾评审，几乎相当于重新做一遍设计，工作量非常大。考虑到与甲方的关系以及相对偏高的总体设计取费，公司决定尽量配合，只追加少量费用。

当时公司正全力应对以法拉利中心为代表的中东项目，无暇深思熟虑。这个缺乏约束力的允诺，难以预料的多方关系，以及更难以预料的“史上最严重的”金融风暴，都让项目进程遭受前所未有的坎坷。虽然从项目本身而言，更多时间的推敲总有积极的意义。

4.  应对危机

职业人发展到一定阶段，承担的责任将逐渐由纯专业工作向危机应对过度。对于执迷于“创作”的年轻建筑师而言，这个角色转换在最初往往会不情愿；但事后回顾，也只有高水准的危机处理能力，才能保证设计的实现。建筑艺术与纯艺术的主要区别，就是解决实施中的问题。

贝聿铭的经历长久以来激励着我。在他辉煌的光环下，是不断的危机重重和化险为夷。贝聿铭事业的第一次高峰被汉考克大厦的玻璃脱落打回原地，卢浮宫的十几年纠葛更是变幻无穷，甚至在规模不大的香山饭店也要面临设计之外的诸多变故。然而贝聿铭的招牌微笑总是淡定从容，那是危机磨练的结果。

项目首先面临的危机是颠覆性设计。甲方的要求最终导致从主体空间到天花细节的全部重新设计，甚至柱网轴线的调整，于是所有设计又经历从草图、模型、深化设计的一系列过程。同时，百货店的立面玻璃也由于约翰路易斯集团的全新定位而重新设计，以达成遮阳、防眩光、图案、视线等等多方面几乎矛盾的需求。为此我三次去奥地利萨尔茨堡的玻璃厂调研最新的技术和工艺。大量富于挑战性的工作都要在有限的时间内完成，每周的进度都像冲锋，这是我们面临的主要的危机。

历时一年完成的设计回顾评审导致整个项目从里到外的重新设计

研究全新的公共区域的空间流动性

约翰路易斯百货店共享空间的多种矛盾要求

伴随颠覆性设计而来的是全新的造价。虽然我们一直对替换的设计和材料保有谨慎的态度，而且尽量与各材料商获得最准确的报价，但造价顾问的数字依旧远远高于我们的估值，有时候甚至高出几倍。我完全理解他们的出发点，既彻底保全自己，也算为甲方负责。我方如果不争取，一个个辛勤成果都会成纸上谈兵。于是我与造价师多次在甲方的会议上争论，大家玩笑说我选错了职业，也知道我的处境  - 业界有句名言：  If you don’t defend yourself， nobody will。

争论的结果大致是一半随我，一半妥协，这对于处于下风的建筑师行业而言已经很可喜，设计就是一个不断萌发不断妥协的过程。然而这还仅仅限于我方内部，修改设计提交给承包商后他们反馈的造价更不靠谱，于是又导致一系列会议、争论、妥协。其实最致命的问题是承包商已中标，任何更改的主动权都在他们手里。之后的两年时间直至项目开业，我们都不得不面对和他们的博弈。

第三个危机，是由地域文化产生的危机。威尔士人虽然不像苏格兰人那样不断寻求民族独立，但也具有强烈的民族意识，很多地区依旧使用自己的语言。卡迪夫是威尔士首府，也是相对“英”化的城市，因此没有人意料到地域文化会带来麻烦。随着工程进行，当地的各种团体开始向规划部门乃至开发商施压，要求设计融入更多威尔士元素，比如龙图腾；多使用威尔士的片岩等当地材料；所有文字标识都用双语等等。突如其来的民族问题让所有人都有些不知所措，我联到起贝聿铭做卢浮宫前十年遇到的问题。有些过分的要求曾一度让项目陷入困局，但终究一一被化解。当地人的诉求看似情绪化，不过也可以理解，这个危机让我们都意识到，地域文化的矛盾决不能低估或敷衍。

2008年11月7日，在伦敦劳埃德银行开会时窗外静止的吊车

第四个危机，也最出人意料，是08 年的全球金融风暴。21 世纪初的经济巅峰在 07 年夏天达到极致，我虽并非经济学家，但已经从当时过度的房地产开发和信用消费发现了危机端倪。危机到来是如此之快，如此之猛烈，以致于所有的人都措不及防。08 年深秋的时候，每早的新闻里都是世界百强公司连夜蒸发的千万亿资产。我记得有天在罗杰斯的代表作劳埃德银行里开会，窗外忽然阴云密布，视野里所有的塔吊都处于静止，人们面面相觑，无语道凄凉。

所有的公司都在裁员，建筑设计工程公司也无可幸免，诺曼福斯特事务所据说瞬间裁掉300 人，奥雅纳的卡迪夫办公室裁掉上千人，Benoy 也不例外。我的一些老同事从八十年代以来已经历过两次金融危机，只有这次是真的慌了，萧条的办公室里满是凝重悲凉。我知道自己对公司的重要性，因此只担心项目会受到多大影响。我的团队在缩减，甲方经历裁员，承包商和分包商也经历裁员，每次去现场办公室都发现有消失的面孔和没有人再负责的工作。

项目正处于最关键的阶段，很多材料和工序却因为危机的影响不能到位，我作为主设计师提出的意见和要求也很难再被完整落实。我清楚地记得，有一次在现场质问一个承包商的项目副总，他无奈地说：“现在人们最关心的不是你那些意见，而是明天是否还能不能来上班。”一周以后，奥雅纳的总监被迫调到波兰，其他不少顾问公司的负责人也渐渐没了消息，我忽然意识到，也许只要能够保证项目完成开业，就是这个危机时代的奇迹了。

圣大卫中心是金融危机里欧洲唯一在建的大型商业项目，5 亿镑投入后已没有退路。好在不久后情况稳定下来，每个参与方都调配了最低限的人力物力资源，为项目的开业冲刺。我的斗争依旧在进行，只是越来越感到自己成了孤僧。从甲方到他们的项目管理顾问，再到承包商的团队，都已经处于“对付”的状态，为完成而完成，没有人再关心设计和实施的出入。

在这最后的一年时间里，我深深领悟到三点： 一是如何设身处地地考虑他人的境地和感受；二是如何在不可“力挽狂澜”的大环境里选择取舍，尽可能地争取；三是如何在重重危机下依旧秉持初心和微笑。从初始大干一场的锐气风发，到如今逆境环生中的坚韧执着，危机对于敢于面对危机的人而言，是无价的营养。

贝氏微笑一直激励着我，想想他的那些危机和挫折，眼前的又算得了什么呢？

贝氏微笑（网络照片）

4. 终成正果 

“圣大卫”中心在 2009 年10 月正式开业，没有耽误工期，也没有突破造价，一切都按计划。

开业前的最后几个月，我几乎每周都要伦敦去现场两次。透过火车车窗，可以看到被金融危机折磨得没有生机的原野， 夏末的低云投下巨大的阴影，让人的心头不免沉重。危机不知道何时才会过去，新闻里每天都传来不好的消息。然而对我而言，这个奋斗多年的项目是一切的动力，收获的期待感让一切不悦和不安都随风而逝。

我常常会在晚饭后继续围着工地周围转，回想基地从前的样子，回想每一处设计的拉拢去脉，回想那些风暴、突变、分歧、争论和妥协，以及项目上来来往往的人，似乎在谈笑间就忽地都散了。夏末的晚风让一切都安静下来，也让我自省： 什么做得不够好，什么本可以避免，什么还需要提高。如此的经历让人成长，也体悟“演化”的涵义。建筑师往往想当然地期待实现“完美”的设计，但“完美”的设计不存在，“完美”的实现更是妄想，所谓的成功就是秉执信念，无论在顺境逆境中都不忘初衷。

每个期待太久的事物一旦成真时，倒让人觉得水到渠成般地释怀。圣大卫中心的开业剪彩在金融危机达到极致的时候，卡迪夫全城兴高采烈，几乎成了那时候全国唯一的亮点。“这个古城中心半个世纪来的首个大手笔，再次唤醒失落已久的市民精神“ – 当地报纸如是说。

中心在第一年的顾客总数达到 三千五百万，这是国际大型购物中心的最高水准。她不但为威尔士的发展注入催化剂，也改变了英格兰西南区域的经济格局，还为新一代商业综合体的开发树立标杆。项目囊括诸多业内大奖，包括英国购物中心协会的至尊金奖 ，国际商业休闲协会的年度最佳项目及最佳设计师奖等等。

2009年10月 圣大卫中心开业

Succeed to Surpass

“圣大卫”中心历经变故，颠簸坎坷，终成正果。我终于实现了自己设定的目标，即从落下第一笔跟到竣工开业， 对于如此规模的项目而言确是创举，更是难得的职业体验。用六年最好的年华，跨越从概念设计到开业的全部阶段，与业内最优秀的业主和顾问团队协作，和各类人物性格交手过招，可遇不可求。

建筑师需要这样全面的一次成长体验，只有亲历所有的过程环节，客观地获得方方面面的第一手经验，才能学会如何最大程度地促成设计理念的实施。年轻的建筑师往往过于专注设计本身，把“成功”简单地以实现设计意图的程度来衡量。单纯的想法难免会低估来自各方的挑战，过于理想化的心态也会在挫折到来时束手无策，甚至怨天尤人。如果能够以开放的心态完整地经历一个具有挑战的项目，就会大幅提升把控项目乃及职业生涯的能力。

这个“成功”比我预想的艰辛，也更让我领悟成功的内涵。成功有微观和宏观之分： 如果仅为完成一项特定的工作或实现一个设计，哪怕大如圣大卫这样规模和复杂度的项目，也只是一个微观的成功；如果能从项目中用心体悟、总结、提炼方法，培养并完善积极开放的心态，那就是宏观的成功。我常在想，能够让伟大如贝聿铭的建筑师至老保持创作激情的，只能是宏观成功的追求。

建筑师是个很特殊的职业，既很难被满足，却也很容易获得满足。“圣大卫”占据了我从29 岁到34 岁这段跨越“而立”的年华，帮我获取更加全面的设计与管理能力，以及应对专业领域之外的事物的方法，也助我步入更高的职业层次，不能不说带给我巨大的骄傲与满足感。然而我也清醒地知道，她只是一个重要的起点，为一切超越而生。

成功并非终点，超越方是境界。

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